새로운 역사를 쓰는 장수기업

국내 최초서 최고 손해보험회사로 '토종 자부심' 메리츠화재의 질주

입력 2016-11-28 16:02:16 | 수정 2016-11-28 16:02:16 | 지면정보 2016-11-29 B7면
1922년 조선화재해상보험 출범
2005년 사명 변경…제2의 창업
메리츠화재해상보험주식회사로

철저한 성과주의·'벽 없는 조직'…
다양한 변화로 '퀀텀점프' 시도
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메리츠화재는 대한민국 최초의 토종 손해보험회사다. 메리츠화재가 걸어온 94년은 곧 대한민국 손해보험의 역사인 셈이다.

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메리츠화재는 1922년 조선화재해상보험주식회사로 시작해 1950년 동양화재해상보험주식회사로 변신했다. 2005년 제2의 창업이란 큰 포부를 갖고 메리츠화재해상보험주식회사로 사명을 변경했다. 젊고 창의적이며 역동적인 조직으로 탈바꿈하기 위한 결단이었다.

메리츠(MERITZ)는 merit(혜택, 장점)에 복수형 어미를 붙여 ‘더 우수하고 장점과 혜택이 많은 보험회사’라는 의미를 가지고 있다. 소비자 가치를 최우선으로 생각하고 더 많은 혜택으로 보답하고자 하는 기업 이념이 사명에 반영됐다. 메리츠화재는 지난해 말 기준으로 총자산 14조6000억원, 운용자산 12조6000억원을 돌파하는 등 탄탄한 재무건전성을 바탕으로 수준 높은 경쟁력을 갖추고 있다.

◆‘변화와 혁신’으로 퀀텀점프 시도

보수적인 성향의 보험업계에서 메리츠화재는 다양한 변화와 혁신을 시도 중이다. 형식과 권위주의 파괴로 경쟁력을 제고하고 업무 추진 결과를 철저히 보상하는 성과주의 제도와 문화가 정착되고 있다.

지난해 김용범 사장은 취임 후 가장 먼저 변화와 혁신의 첫 번째 단계로 문서 작성을 80% 이상 줄이고, 원칙적으로 대면 결재를 금지하며 업무 집중도를 높여 정시퇴근을 통한 직원들의 ‘저녁이 있는 삶’을 보장하고 있다. 이를 위해 오후 6시30분이면 업무시스템을 강제로 셧다운한다. 직원이 사전에 승인받지 않은 야근을 하다가 적발되면 해당 부서장에게 인사상 불이익을 주고 있다.

변화와 혁신을 위한 두 번째 단계로 불필요한 회의를 줄이기 위해 ‘30분 회의’ 방식을 도입했다. 자유로운 소통을 위해 복장을 자율화하는 동시에 결재라인도 단순화했다.

이 같은 두가지 변화와 혁신을 통해 개인 또는 부서 내 업무 효율성을 제고한 메리츠화재는 올초부터 부서 및 사업부 간 업무 생산성 향상을 통해 회사 전체의 업무효율 극대화를 추진 중이다.

올해 초부터 메리츠화재는 조직 간 벽 허물기에 힘쓰고 있다. ‘벽 없는 조직’은 부서의 목표보다는 공동의 목표 달성을 위해 서로 소통하고 협력한다. 방법은 단순하다. 옆 부서와 식사를 많이 하고, 안부를 자주 묻고, 눈치 보지 말고, 논쟁을 펼치며, 상호 인격을 존중하고, 정보를 공유하며, 회의에서 모두에게 발언권을 부여하는 것 등이 실천사항이다.

지난 4월부터는 군 내무반 문화 척결과 ‘의미 킬러’ 추방을 시행하고 있다. 그 핵심은 위계질서가 강한 피라미드형 조직에서 수평적인 방사형 조직으로의 변화다. 파트장급들이 직접 모든 부서원과 소통하고 지시하며, 업무에서 부서원과 동등한 지위를 가진다. 아랫사람에게 일이나 심부름을 떠넘기는 사례도 없다.

부하 직원이 수행하는 업무 의미를 깎아내리는 상사가 더 이상 존재하지 않도록 하고 있다. 직원들이 각자 맡은 일에서 의미를 찾을 수 있도록 리더들의 자질과 소양을 기르는 데 초점을 두고 있다. “남에게 일을 시키려면 그 일을 하는 것이 대단하다고 생각하게 해야 한다”는 발상에 따른 것이다. 이처럼 위 아래, 상하 없이 시행하고 있는 ‘변화와 혁신’을 통해 메리츠화재는 효율성 극대화를 추구하는 조직으로 변신하고 있다.

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◆스스로 성과를 내는 조직으로

영업현장에서도 변화와 혁신은 이어지고 있다. 메리츠화재는 고심 끝에 지난해 3월 본부 및 지역단 형태의 영업 관리조직을 모두 없앤 데 이어 올해 7월에는 전국 221개 점포를 본사 직속의 102개 초대형 점포로 통합했다. 그동안 인(人)보험 중심의 관리형 영업이 주류를 이루고 있던 보험업계에선 볼 수 없었던 시도다.

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이 같은 결정에는 성숙된 보험 시장 환경에서 본사에서 수립한 영업전략을 본부나 지역단과 같은 중간 관리조직에서 수행하는 관리형 영업이 적합한지에 대한 많은 고민이 묻어있다. 기존 관행을 뛰어넘기 위해 통제 중심의 영업관리에서 개개인이 동기 부여가 잘돼 스스로 성과를 창출하기 위한 시스템으로의 변화를 추구하는 것이다. 조직 슬림화를 통해 절감된 영업관리 비용은 이용자를 위한 보험료 인하와 영업가족 소득을 높이는 수수료 재원으로 활용한다.

현재 메리츠화재 수수료는 월납 초회보험료의 최대 1000%로 업계 최고 수준이다. 대형 GA(독립법인대리점)들과 경쟁할 수 있는 수준이다. 업계 평균 최대치는 700% 선이다. 특히 계단식 포상 제도인 성과 수수료를 없애 무리한 목표 달성을 위한 부실 계약이 발생하지 않도록 하고 있다. 고객과 영업조직, 회사 모두에 독이 되는 가장 나쁜 형태의 구습으로 꼽히는 작성 계약의 경우 단 1건으로도 퇴출될 수 있는 강력한 완전판매 프로세스를 시행 중이다.

이를 통해 장기보험 유지율이 비약적으로 높아지고 있다. 메리츠화재 13회차 유지율은 2014년(CY) 71.5%에서 2015년 75.5%, 2016년 9월 기준으로 82.2%를 기록했다. 25회차 유지율은 2014년 61.6%에서 2015년 59.5%, 2016년 9월 기준 63.5%로 개선됐다.

메리츠화재는 2015년에 전년 대비 52% 성장한 당기순이익 1713억원을 기록했다. 2016년 들어 지난 9월까지 지난해 대비 505억원 증가한 2218억원의 당기순이익을 거두었다. 2016년 상반기 자기자본이익률(ROE)은 16.1%로 업계 1위 자리를 굳건히 유지하고 있다.

메리츠화재는 영업하기 가장 좋은 환경을 조성하고 고객, 영업가족, 직원 모두가 만족할 수 있도록 끊임없이 변신할 방침이다. 변화와 혁신을 통해 시장점유율(계약 규모) 기준 만년 5위사에서 탈피, 조만간 업계 3위 수준의 당기순이익을 확보할 계획이다.

최승욱 특집기획부장 swchoi@hankyung.com

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